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            自主創新和研發適合中國市場的本地化、接地氣、實用、高效的收益管理軟件,并提供專業、高素質的培訓、咨詢等支持和服務。

            業主代表在利用收益管理為酒店業主創造價值中的重要作用

            2018-08-21 admin 訪問量:487次

            當被問到最近幾年酒店經營管理的最重點的工作是什么,毫無疑問,很多酒店的業主代表會說“收益管理”。

            中國的酒店收益從2012年斷崖式下跌,到2014年觸底,從2015年起逐年回升,最近兩年日子好像好過了一點,2018年上半年的數據顯示,很多地區的酒店收入都取得了與去年同比增加5%到8%的成績。但是,未來兩至三年還會這樣嗎?由于酒店所在地區和市場不同,且不同酒店處于產品生命周期的不同階段,很難一概而論。不過,整個行業都認識到酒店的分銷的渠道更多,管理的工作量和難度更大,獲客成本更高,而經濟的發展也可能進入一個新的拐點,因為受國內外政治、經濟氣候的影響,國內的房地產、制造業和外貿等行業發展前景不樂觀,大量企業和個人的投資轉入文旅業,會以民宿、客棧、旅游綜合體、短租與長租公寓等形式進入市場,分薄原有的酒店、旅館與度假村的市場。所以,競爭只會更加激烈,提高出租率、平均房價和收益將變得更難, 對收益管理精細化程度的要求也只會越來越高。酒店和酒店集團之間的競爭,集中體現在產品與服務的質量高低,以及開源節流的精細化管理水平的高低,換句話來說,就是顧客消費體驗和收益管理水平的競爭。

            所以,如果不投入資源實施收益管理,還采用僵化、簡單粗放的定價、分銷模式,必將被競爭對手和市場拋在后面。收益管理已成為酒店業主和業主代表提升酒店價值的必然選擇。

            中國酒店業的收益情況是否會在2019年或2020向拐點變化?

            最近幾年,中國的收益管理出現以下一些值得注意的變化。

            第一,經濟型和中端酒店也重視起收益管理,酒店業主更加愿意投資收益管理。

            過去,經濟型和中端酒店普遍不重視收益管理,認為經濟型和中端酒店的價格較低,顧客價格敏感度較高,調價空間很小,收益管理只適合高檔和奢華酒店。現在,他們的觀念已改變。最近一兩年來,針對經濟型和中端酒店的各種線上和線下收益管理課程很火熱就是證明。很多集團紛紛成立收益管理部門,開展收益管理工作,錦江之星早在2016年就為有效開展收益管理完成了組織結構調整、配備專業人才、從集團總部到門店的培訓和教育、優化管理流程與績效考核制度等工作,并在2017年完成了一千多家門店全部上線鴻鵲收益管理系統系統的工作,集團版的收益管理功能模塊第一期的開發也順利完成,從制度、人才、流程、績效考核到工具與技術手段等為收益管理的開展奠定了堅實的基礎,走在同行的前面。鉑濤集團、東呈集團、尚美生活集團與維也納集團等也先后成立了收益管理部門,研發自己的收益管理工具(目前主要是價格監控、點評管理、市場展會等數據等收集整理的模塊,以及酒店預算數據、歷史數據和預訂數據的匯總和分析的BI工具,尚缺能自動整合各類數據,找到它們之間的相關性和邏輯關系,并通過算法自動生成預測、定價、庫存分配、超額預訂、升級銷售等建議等“優化“功能模塊)。可見,收益管理的“積小成多,積小勝成大勝,量變引起質變”的道理已經廣為人知和接受。

            例如,假設有一家經濟型(或中端)酒店集團,它一共有1000家分店,平均每家分店有100間客房,平均出租率為85%,如果該集團能在保持出租率不變的情況下,通過收益管理的策略把平均房價提高1元人民幣,該集團全年收入將增加3103萬元(=100*85%*365*1000*1),如果其邊際貢獻率為70%,收益管理為集團每年多貢獻2770萬元毛利,非常可觀!如果這家集團每年需要投資300萬元(平均每家分店每年分攤3000元)來引進收益管理人才和收益管理系統,進行培訓和指導,開展收益管理工作,從上述數據可看到,這項投資的投資回報是1:30。這樣做成功的概率有多高?讀者可以自己評估一下。


            第二,在線旅行社(OTA)更加重視收益管理,利用自己的收益管理資源(渠道、流量、數據、技術與分析能力等)為酒店賦能,提升客戶粘性、成交量和轉化率。

            美團點評早在2016年就成立了美酒大學,結合自己的產品、服務和客源的特點以及市場發展的策略,開展線上和線下的收益管理培訓,如在全國主要城市舉辦“高星級酒店增量收益懇談會”,邀請筆者到場介紹收益管理的原理和方法。同時,美團點評的團隊也介紹自己的產品、服務及競爭優勢,起到很好的宣傳和教育市場,增加用戶粘性并為用戶賦能的作用,在提高美團點評的市場滲透率、交易量和轉化率等發揮了積極的作用。

            作為OTA的龍頭企業,攜程一直都非常重視收益管理工作,是最早成立數據分析和收益管理部門的OTA,很早就用收益管理的原理和方法來分析數據,預測市場供求關系,管理定價、促銷、會員以及包房策略等等。為了繼續保持行業的領先地位和競爭力,攜程在今年五月也成立了攜程大學,已推出或即將推出一系列與收益管理息息相關的課程,包括預測、流量提升、轉化提升、平臺新功能與新規則、定價、數據驅動的產品和服務提升等,旨在通過線上和線下的培訓課程吸引用戶,與他們深度互動交流,幫助用戶更加好的理解和利用攜程的各種數據、渠道、功能模塊和合作模式,深度融合,實現攜程與合作伙伴收益最大化。

            周邊自助游方面占有最大市場份額的驢媽媽也在今年初請筆者給集團高管提供了收益管理內訓,并迅速組織開展了收益管理的工作。驢媽媽每年銷售數億張景區公園門票,僅此一項年綜合收益就達到數十億元人民幣,而且還有很大增長空間。如果驢媽媽通過深入的數據分析,做好客戶畫像,分銷渠道優化和組合,根據預測和供求關系的變化,適當對票價和分銷渠道、組合產品等進行調控和優化,門票的銷售量、平均售價和平均綜合收益相信都將得到提升,哪怕每張門票綜合收益平均只提升1元,每年也會為驢媽媽增加數億元收入和利潤。其實,要做好這項工作需要的投入真的不算多,不外乎是組建團隊,打造數據分析、預測和優化的工具,開展培訓和教育,改變經營的思路和策略而已。不多的投資,卻將產生長期的、巨大的投資回報,這就是收益管理的魅力。美國酒店業實行收益管理三十余年的統計數據表明,在不增加投入或僅增加少量投入的情況下,系統深入地開展收益管理,能使酒店的收入提升3%到7%,利潤增加50%到100%!鴻鵲的數據表明,由于中國本土的大多數酒店(或相關企業)的收益管理工作剛剛起步,提升的機會更多,空間更大。


            總之,由于線上的流量基本上已被幾大有BAT背景的OTA巨頭瓜分殆盡,OTA要提升收益和利潤,也要必須改變粗放經營、野蠻生長、圈地占山的做法(這個階段已經過去了),代之以深耕細作、精準預測、運籌和優化的精細化管理,向收益管理要效益和利潤;在把蛋糕繼續做大的同時,還要把蛋糕做厚!在自己賺錢的時候,OTA也要利用自己的技術和資源為酒店賦能,利用收益管理幫酒店多賺錢,與被服務對象深度融合,而且把這種合作關系向縱深發展,否則自己的發展也會收到限制。作為酒店,不與OTA合作,是不現實的;但是,如何與OTA合作,實現共贏,而不是越合作,自己越弱,輪為“血汗工廠”,這些,都是不得不認真研究的。


            第三,整個行業對收益管理人才的需求越來越大。

            懂收益管理,受過收益管理專業培訓并獲得證書,在實施收益管理的酒店或集團工作過的酒店業主代表、總經理、副總、營銷總監、財務總監、運營總監、人力資源總監等已成為招聘單位爭搶的“香饃饃”,在職場很有競爭力。可以預見,在未來兩、三年內,從業人員如希望自己的職業生發展得更快、更好,不懂收益管理,沒有經過收益管理的培訓,沒有參加過收益管理的實踐,將會遇到障礙,尤其是在要成為外資品牌酒店和集團、本土先進的酒店和集團,以及包括OTA在內的各種電商的高管的時候。

            同時,這一趨勢也為開設有旅游酒店管理、工商管理的課程的大專院校提出了新的挑戰和提供了新的機遇。它們必須盡快開設收益管理課程,引進教學版收益管理系統,彌補課程設置的缺陷,增強學校在收益管理領域的教學、科研、培訓的能力,為行業培養急需的收益管理人才,為學生貯備收益管理的知識,培養他們在收益管理方面的能力,使他們將來有更好發展,從而實現教、學和行業三方的多贏。


            第四,業主代表要懂收益管理,讓收益管理成為自己事業發展的推進器,而不是絆腳石。

            由于收益管理的渠道管理、數據分析和優化在經營管理中的作用越來越重要和復雜,而且對酒店最終的利潤影響很大,從而引起酒店投資者、業主的高度關注。業主代表也更加關注酒店的收益管理開展情況和制定的策略,并發揮監督和協調酒店經營管理的團隊在收益管理方面的工作的作用。酒店的業主代表更能從宏觀和戰略的角度支持、指導和幫助酒店實施收益管理策略,確保酒店完成利潤目標(通常用GOP來衡量),最終確保酒店資產總價值得到最大化。不懂收益管理的經營管理人員其實在知識和能力上有巨大的缺陷,要早日彌補。


            第五,業主代表要能為酒店的收益管理策略把關

            如今,很多酒店聘請了收益管理人才專職從事收益最大化工作。有的雖然沒有設立收益管理部門和配備專職收益管理人員,但是,也在不同程度實施了收益管理。盡管從整體上看,整個行業收益管理人才的素質在提高,對收益管理的關注度也在提高,不過,對于不同的酒店來說,需要的收益管理的技能的廣度和深度差別卻很大。

            有的酒店集團實行“收益管理門店負責制”,每個門店配置一名專職的收益管理人員來負責收益管理工作。而另外一些酒店集團卻采取“收益管理集中管控”的辦法,外資集團稱之為“cluster revenue management”,即按區域設置收益管理人員,分區負責區域內門店的收益定價工作,一名專職的收益管理人員通常負責同一區域數家酒店的收益工作。無論采取哪種方式,只要能產生最大的投資回報,就是好的。不過,兩種方式的共同點是——收益管理工作必須專業化,即必須配備先進的收益管理工具,必須有“專人”、“專職”負責,不能兼職。離開自動化程度很高而且有云計算功能的先進收益管理系統(如筆者帶領團隊專門為本土酒店和集團度身定制的鴻鵲收益管理系統),一個人同時負責多家酒店的收益管理工作很難實現,因為收益管理集中管控,需要能遠程而快速地獲取收益管理,高效地進行分析、預測和優化計算,快速調整價格和實施策略,靠手工去做幾乎不可能。

            在不同的公司,收益管理經理的工作的思路和重點可能會不一樣。有的收益管理經理的工作相當積極主動,他們主動收集、整理和分析酒店內、外部各種數據,包括所謂“大數據”和“小數據”,努力準確把握市場發展趨勢,準確預測供求關系的變化情況,積極主動地搶在競爭對手之前,制定和實施不同的價格和促銷策略,從細分市場與不同類型的客房的角度去優化和組合,每天精心調控,爭取實現銷售量與銷售價格的最佳組合。

            而另外一些公司的收益管理經理的工作則相對保守和被動,他們的主要工作是為更高級別的管理人員準備經營分析會所需要的一些數據和報告,同時兼管渠道和預訂工作。這樣的收益管理經理把較多時間用在分析、企圖理解并解釋“發生了什么”以及“為什么發生”等問題,而不是前述的那種比較積極主動的收益管理經理要關注的“未來是什么狀況”,“ 未來可實現的最好狀況是什么”,“現在要采取什么策略,使未來的狀態最好”。由于思路、關注點和用力的方向不一樣,兩類收益管理經理創造的價值和起到的作用顯然也不一樣。他們的思路、關注點、用力的方向等顯然受個人經驗和水平的影響,同時也受其所服務的酒店或集團的對收益管理工作的作用、職責和定位的影響。

            在一些酒店和酒店集團,收益管理人員的地位很高,與市場銷售總監、財務總監、房務總監、飲食總監等平級,他們與收益管理部門直接向總經理匯報,而且是酒店最高行政管理委員會(executive committee)的成員,擔負著實現整個酒店(或集團)的收入和利潤預算目標的責任,掌控客房(包括散客和團體客)、會議、宴會、餐飲等部門的定價和庫存分配權,參與制定和實施促銷和分銷策略,從酒店整體收益最大化的角度協調各個運營部門的生產和銷售。

            另外一些酒店的收益管理人員的地位卻沒有這么高,他們和收益管理部門可能劃歸銷售總監管理,只負責客房散客的價格和促銷,或者負責線上渠道,包括酒店官網、微信營銷平臺和在線旅行社(OTA)等渠道的管理(通常這些部分的銷售收入占比已經占到客房收入的30%或以上),不負責團體客、會議、宴會和餐飲等部門的收益最大化工作。

            一個收益管理的團隊實施收益管策略的能力還受其所在的酒店和集團在收益管理方面的資源的限制,例如是否配備高度自動化和智能化的收益管理系統,是否提供收益管理的培訓、指導和支持,以及是否有反映市場變化的商業智能報告(即business intelligence,簡稱BI)等等。

            有經驗的業主代表很快就能辨別酒店的經營管理團隊在收益管理方面的強弱情況,識別他們屬于上述列舉的情況的哪一類,并能立即提出收益管理改進的意見,包括重新調整收益管理的組織架構,提供預算資金投資購買收益管理系統和商業智能報告,派人員參加收益管理培訓,聘請專家提供收益管理的審計和咨詢指導,招聘收益管理優秀人才等,甚至還包括修改預算收入和利潤的目標,完善績效考核的標準等。收益管理要取得成功離不開業主代表的這些支持。

            其實,換一個角度來看,是否能夠正確評判酒店的收益管理團隊及其策略,能否支持酒店打造一個優秀的收益管理團隊,并挑戰他們,把他們的潛力發揮到極致,對業主代表實現自己的工作績效指標也非常重要。當然,這也是業主代表不可或缺的能力。越來越多業主代表在挑選管理公司派出的管理團隊的時候,收益管理人員已成為僅次于總經理的第二重要人選。


            第六、業主代表必須要懂得什么是最佳的收益管理策略

            什么是優秀的收益管理策略?

            從業主和業主代表的角度看,優秀的收益管理策略應該是能夠幫助酒店賺最多利潤的策略。它們不僅能幫助酒店的團體客賺更多利潤,還要能幫助散客賺最多利潤。不僅能幫助酒店從線下旅行社和線上旅行社(OTA)等間接渠道賺取更多利潤,更重要的是還要能幫助酒店從直銷渠道賺取更多利潤。此外,不僅能幫助客房部賺更多利潤,還要能幫助會議、宴會、餐飲、康樂等其他部門賺到更多利潤,實現酒店的整體利潤最大化!

            優秀的收益管理策略不僅能幫助酒店在短期賺到更多利潤,還要能在長期賺到更多利潤。例如,一些酒店沒有堅持“直銷渠道最低價格保證”(即酒店承諾客人在酒店直銷渠道之外的任何公開的渠道,如OTA,得到的價格不低于直接渠道,如官網、上門、酒店預訂部和前廳部等的價格),以及沒有做好把利用間接渠道“引流”帶來的客源“轉化”為直銷渠道的客源(如酒店的會員或協議客)等工作,就會長期給包括OTA在內的間接渠道提供比直銷渠道低的價格,雖然短期內會使間接渠道的流量和產量增加,但長期來看,會導致直銷渠道的客人將流失到間接渠道上去,增加分銷成本和對間接渠道的依賴,影響酒店的長期收益和發展。

            所以,優秀的業主代表在評估酒店收益管理策略的時候,會把收益管理策略與業主投資酒店的目標有機結合起來,從而會希望在同等條件下,酒店的平均房價(ADR)增加快一些而不是出租率(OCC),因為前者會帶領更高的利潤;希望酒店高度重視價格一致性、“直銷渠道最低價格保證”,引流與轉化并重;希望酒店的各個細分市場、各個渠道和各種房型的銷售結構比例得到比較好的平衡和優化。由于職業經理工作變化比較快,他們所關注的是比較短期的收益目標,即現在到未來兩、三年酒店的收益的影響。而業主和業主代表除關注短期的收益目標外,更應關注收益管理策略對現在到未來三到五年等中、長期目標的影響。

            例如,銷售經理為了完成自己任內的銷售目標,很容易會把一定比例的客房以優惠價包給包房商,把比直銷渠道低的價格提供給OTA,或先來先得,不加選擇地把未來十八個月內的熱點日期的多功能廳、宴會廳等提前預訂一空(如預訂了很多婚宴)。但是,如果商業智能報告和收益管理的預測顯示未來市場的展會增加較多,而且售價增長較快,聰明的業主代表應該挑戰銷售經理的這些決定是否是最好的,是否存在直銷渠道的銷量和占比會減少,更好的業務被置換(即be displaced)的風險等,因為如果被置換的情況發生,就會導致平均售價、坪效或綜合收益沒有最大化。

            那么,業主代表如何深入學習收益管理,掌握收益管理的技能呢?

            單體酒店或酒店集團如何有效實施收益管理策略呢?

            請聽下回分解。


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